La empresa familiar dominicana: apuntes para lograr una sucesión menos caótica.

La empresa familiar dominicana: apuntes para lograr una sucesión menos caótica.

Guillermo vanderLinde, Alina Bello

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra

Introducción   

Las empresas familiares han de estar diseñadas para pasar de generación a generación y para ello deben ser guiadas a través de la decisión de los padres o predecesores de preparar e integrar a los hijos o sucesores para la continuación de la empresa; así como estos últimos asumir el  liderazgo de continuar con el negocio de la familia.  Muchos exponen la lamentable realidad de que las empresas familiares no conservan una larga trayectoria, como lo hace los apellidos de la familia.  Lo mismo que a nivel mundial, la República Dominicana no escapa de esta situación.

En este trabajo nos proponemos indagar la actitud que tienen tanto los predecesores como los sucesores para que estos últimos se integren a la empresa de la familia y la misma pueda extenderse a otras generaciones.  Respondamos pues a la pregunta de qué está haciendo la empresa familiar dominicana para mantener en el tiempo los negocios que sus fundadores o la segunda generación ya están manejando y qué piensan estos empresarios sobre el destino de su negocio y su posición en relación a la preparación y sucesión de sus hijos.

Revisión Teórica

Al hablar de negocios familiares, en primer término debemos comprender que “el negocio familiar es aquel que ha sido identificado cercanamente con por lo menos dos generaciones de la familia y cuando este vínculo tiene influencia mutua en la política de la empresa y en los intereses y objetivos de la familia.” Donnelley (1988, p. 94) El negocio familiar se define aquel que es traspasado de una generación a otra para su gestión y control (Ward, p. 257,1987).

Los socios en las empresas familiares tienen una relación compleja: relaciones de negocios como relaciones familiares personales.  De ahí que surgen las luchas y diferencias en la visión y decisiones de negocios, pero a la vez y peor aún, las diferencias en los valores personales, que entran en conflicto y dificultan el trabajo juntos de una manera cooperativa.  Por ello hay que definir bien claro el trabajo de cada quien y cómo se trabajará en conjunto.  No obstante, a pesar de haber en juego tantos intereses, la gente no planifica la sucesión ni el trabajo en familia; complicándose más con la falta de literatura al respecto.  (Gage, D. ,2005) 

La gestión de la sucesión es uno de los acápites más importantes para asegurar la continuidad de los negocios familiares.  Debido a la importancia de una sucesión exitosa mucho ha sido escrito al respecto.  La sucesión es un capitulo que requiere de análisis desde la perspectiva del sistema de propiedad de la dirección y la perspectiva familiar, para entender la perspectiva de los diferentes actores del proceso. El plan de  sucesión es un tópico que es enfocado con ambivalencia porque es impuesto con una amplia variedad de los cambios significativos de la empresa familiar: la relación familiar necesita ser realineada, los patrones tradicionales de influencia redistribuidos y las viejas estructuras gerenciales y estructuras de propiedad deben dar paso a nuevas estructuras. (Lansberg, 1988)  Los estudios de Lansberg sugieren cómo la sucesión afecta los fundadores, el sucesor, la familia, los gerentes, los dueños y los grupos de interés.

Entre las condiciones que afectan la gestión de la sucesión de la empresa familiar la actitud de la familia es una de ellas (Birley, 1986). Si la familia no apoya un miembro específico de ésta para asumir el rol de liderazgo es difícil que ocurra de una forma exitosa.  Las relaciones personales entre los miembros de la familia, en la generalidad de los casos están por encima de las utilidades de la empresa familiar (Davis, P. 1986). Por lo tanto un gran número de académicos considera que el potencial sucesor debe gozar de la confianza de los miembros de la familia que están participando activamente en el negocio (Goldberg & Woolrige, 1992; Horton, 1982; Lansberg & Astrachan, 1994).   De importancia particular también es el nivel de interés de los miembros de la generación más joven.  (Longenecker & Schoen, 1978; Ward, 1987; Churchill & Haten, 1987; Handler, 1989ª).

Una de las razones en que la sucesión de un negocio de la familia falla al menos el 50% del tiempo es que la segunda generación puede carecer de la experiencia de industria, carencia de entrenamiento en la dirección de negocio, carencia de motivación o ser incompatible con un papel de dirección. (Robbins, D., 2004).

Satavrou (1999) en un estudio con estudiantes universitarios, reportó que las intenciones de enrolarse en el negocio de la familia estaban relacionadas con las necesidades individuales, metas, habilidades y destrezas.   Más adelante encontró que la decisión de no entrar en el negocio está relacionada con asuntos familiares y no con asuntos relacionados con el negocio. 

Incrementalmente, el criterio de selección se convertido en más objetivo. Los siguientes criterios son usados en la evaluación de las competencias del potencial sucesor para el logro del plan estratégico del negocio familiar: educación, habilidades tecnológicas, habilidades gerenciales y habilidades financieras. De menos importancia son el sexo, edad, primogénito o no. Drosdow (1989) señala que ha habido una tendencia incremental por parte de los negocios familiares de seleccionar un sucesor que no es el primogénito, por lo que se ha puesto de lado una norma tradicional establecida. Una hija o un hijo de los más jóvenes más frecuentemente han sido seleccionados como la persona que mejor desempeñara el papel del nuevo líder del negocio familiar.  Chrisman, Chua y Sharma (1998)  encontraron que la integridad y el compromiso con el negocio en más importante que el género o el turno de nacimiento de los hijos. Frecuentemente el primogénito no es el mejor y los hijos no necesariamente sean mejores que las hijas. (Ayres 1990; Kaye, 1992).   Barnes (1988) sugirió que una razón por la persistente elección del primogénito es que se desarrolla una incongruencia que se desarrolla entre el sucesor que está en el negocio y la familia cuando un hijo más joven o una hija toma las riendas del negocio, que induce rivalidad y ambigüedad dentro de la familia.   Como resultado, el encargado de la elección del sucesor, para preservar la armonía de la familia, puede ser disuadido a no elegir un hijo más joven o a una hija.

Desarrollo del sucesor

La transferencia de mando es un camino largo y tortuoso, que se inicia con la infancia. Con  los dos primeros puntos en el tiempo cuando el sucesor entra en el negocio como un trabajo a tiempo completo y cuando el rol de liderazgo es trasferido (Logenecker y Schoen, 1978).   Las habilidades personales y el desarrollo organizacional son necesarios para la empresa familiar desarrollarse a través de varias etapas (Davis,  P. 1986).   De igual forma Handler (1990) encontró que la sucesión de una empresa familiar es un proceso de múltiples etapas.   Estos hallazgos son similares a los de la sucesión de los ejecutivos corporativos (Farquhar, 1989; Friedman, 1987; Gabarro, 1979;  Gordon y Rosen, 1981; Vancil, 1987).

Lograr experiencia fuera del negocio familiar ha sido recomendado por (Nelton, 1986 y L. Danco 1982).   Muchos consultores recomiendan por lo menos tres o cuatro años en otro negocio.   Otros sugieren que por lo menos se obtenga una promoción, lo que demuestra las habilidades del individuo. La experiencia fuera de la empresa familiar ayuda al sucesor a desarrollar una identidad y se prepara para manejar problemas de más amplio rango que el que este enfrentará en la empresa familiar (Barnes, 1998; Correll, 1989).

Existe una fuerte creencia que la generación más joven necesita más y más responsabilidad gerencial y experiencias diversas en el negocio familiar.   Esto incluye contactos con los suplidores claves, los acreedores y demás grupos que interactúan con la empresa. La experiencia en el negocio familiar permite al sucesor desarrollar una relación dentro de la empresa y entender la cultura e intríngulis del negocio. (L. Danco, 1982; Lansberg y Astrachan, 1994).  Lanasberg, (1988) apoya la importancia de la capacidad y de la habilidad general de la generación joven de la familia para hacer el trabajo. L. Danco (1982) urge que una evaluación del desempeño debe ser parte del proceso de desarrollo.

Una herramienta para mejorar el proceso de sucesión es que los miembros de la familia tomen cursos académicos. Los cursos de negocios para empresas familiares han proliferado en la ultima década, pero ha habido poca investigación que conduzca a la efectividad de estos cursos. (Brockhaus, R, 2004).

Matthews, Moore y Fialko (1996) concluyeron que cuando los miembros jóvenes de la familia y los padres se someten a un proceso de evaluación tanto de manera individual como cruzada, así como analizar la percepción de los padres de los jóvenes y la auto evaluación de ambos se logra un impacto en el proceso de sucesión. Gómez-Mejía, Núñez-Nickel y Gutiérrez también corroboran que los nexos de la familia son muy importantes en el proceso de sucesión.

Otro punto de interés se presenta cuando hay algunos hijos activos en el negocio y otros no.  En este sentido, Harold Abrams (2003) asegura que los problemas inherentes a la segunda generación vienen dados por esta razón y el involucramiento de uno y otros.  También plantea que no debe ofrecerse acciones a los hijos que no están activos y muchos menos darle a éstos el mayor control del negocio.

Metodología e Instrumentos de investigación:

Esta investigación es una revisión de aspectos relacionados con la integración de los hijos o sucesores a las empresas familiares a partir de un estudio estadístico descriptivo con análisis estadístico frecuencial.   Su importancia radica en las implicaciones que representa para el futuro de las empresas familiares.

Aunque se calcula que en RD existen aproximadamente 5,000 empresas de tipo pequeño, mediano y grande así como formales e informales ubicadas en la Ciudad de Santo Domingo (Fondomicro), nuestra población de estudio está constituida por aquellas constituidas de modo formal abarcando un total de 2,858, nuestra población base. Aplicando un diseño maestral con un margen de error de un 5%  nuestra muestra seleccionada fue de 351 empresas. (Shao, Stephen, 1967, p.344-347).

La principal  limitación de nuestro estudio fue la poca colaboración de algunos de los empresarios contactados.  La recolección de datos se realizó a partir sección tercera de la aplicación de un cuestionario traducido y adaptado a los fines del estudio del Grant Thorton Survey denominado Familia y Empresa que contiene un total de 49 preguntas que se analizaron en relación al nivel generacional de las empresas encuestadas y se agregó una pregunta que exploraría su deseo de seguimiento y continuidad de la encuesta como indicador en caso de ser afirmativo de interés por la preparación de un plan de sucesión.

Resultados

Las empresas familiares dominicanas en su generalidad son jóvenes y cuentan con al menos alguno de sus fundadores como parte del equipo de trabajo o consultor. El 54% de los encuestados son fundadores de la empresa familiar.  Ya sea de manera individual (24%) o un grupo familiar (76%) que decida formar la empresa, regularmente se concentran en hacer los primeros negocios, solidificarse económicamente, desarrollarla y hacerla crecer hasta tanto puedan tener control.

El 67% de los empresarios familiares cuyos hijos aún no trabajan en la empresa, prefieren dejar la decisión de integrarse o no, a los menores. Si bien es cierto que debe salir de la vocación y el deseo de los hijos la decisión de trabajar para la empresa, también no es menos cierto que desde niños se debe orientar al hijo, tal como en otros aspectos de la vida, por interesarse, identificarse, fortalecer e involucrarse en los negocios de la familia.   Sin embargo, el 53% de los empresarios familiares dominicanos no están de acuerdo en que se guíe la orientación académica de los hijos acorde a las necesidades de la empresa de la familia.

De integrarse al negocio, ellos plantean en un 57.8% que los hijos deben ser introducidos a temprana edad al negocio de la familia.   Ello inclusive permite mayor integración familiar, pues no será igual, cuando el hijo crece y aprende de lo que sus padres hacen para mantenerlos y desde chicos colaboran, sin grandes responsabilidades ni obligaciones, sino con entusiasmo y entrega por colaborar con sus padres.  No es el hecho de poner al hijo a trabajar en el negocio, atendiendo clientes sin la menor preparación a costa del tiempo de ocio, diversión e inclusive de estudios de su niñez.   Lo que sí tienen claro los empresarios familiares dominicanos es que hay que integrar a los hijos desde antes del fallecimiento del predecesor.

Acorde a los criterios de los propietarios de negocios familiares en todo el mundo, los dominicanos consideran en un 76.2% que los hijos deben estar interesados en los negocios de la empresa y recibir acciones al ingresar a ella es un planteamiento del 50.7% de los empresarios familiares.  Esa motivación y deseo de formar parte del negocio de la familia los llevará a servir en ella para hacerla más grande y poderosa.

Pero por otro lado, también el 29.9% de los empresarios familiares consideran que aquellos hijos que no trabajan en la empresa también deben recibir acciones en la misma; esto en contraposición del 28.8% de ellos mismos.  Es decir, existen posturas encontradas entre los empresarios dominicanos encuestados en este sentido.  Unos consideran que estos hijos también son parte de la familia y el hecho de no involucrarse en el negocio no los exime de recibir lo que fruto del trabajo de sus antecesores les corresponde; mientras otros piensan que no debe darse las acciones en la misma proporción a quien se entrega a realizar el trabajo de la empresa. 

Los negocios familiares dominicanos en su 48.2% consideran que varios sucesores gerenciales resultan mejor que uno sólo.  Aprovechar las capacidades diversas de todos los miembros que formen el equipo ampliará las posibilidades de un manejo más completo y dinámico, pero que a la vez, tenga una cabeza directriz que concilie y coordine todas las ideas.  Cuando varios miembros de la familia forman parte del negocio, además de la integración familiar, se consiguen nuevas oportunidades y respuestas más rápidas, por existir varias personas laborando con el mismo fin.  A la vez las cargas y responsabilidades son compartidas entre todas las habilidades de los integrantes del equipo.

El patrimonio personal y del negocio en nuestras empresas familiares dominicanas regularmente se mantiene en conjunto en el 71.5% de los casos.  Si bien las leyes establecen separaciones, hay una mezcla de los bienes de la familia y los bienes del negocio, sea en unos casos por desconocimiento y falta de asesoría de lo que conviene al negocio; mientras en otros casos se busca la sombrilla de protección del negocio, colocando ciertos bienes a nombre del mismo o asignando ciertos gastos al negocio que son de la familia. 

Este criterio en conjunto sobre el patrimonio de la familia y del negocio es contrario a la firme decisión del 84.1% de los empresarios familiares dominicanos de mantener siempre por separado los asuntos de la familia y del negocio.  Esto es difícil de conseguir dado que el afecto y los sentimientos están íntimamente ligados a los que entonces serían los compañeros de trabajo; y así como la solidaridad y la comprensión se presenta en un momento determinado, las diferencias y problemas afectan las relaciones laborales de los parientes.

Ya sea por el aspecto económico o familiar, el 38.4% del empresariado familiar dominicano prefiere restringir el crecimiento del negocio hasta el punto donde la familia pueda mantener el control de la misma.  Se encuentra satisfecho con el valor de su empresa en un 66.9% de los casos y percibe que al conseguir la estabilidad del negocio está trayendo tranquilidad al hogar.  Al momento de crecer, el 56.7% preferiría hacerlo con familiares que se integren al negocio, sin importarles en un 36.5% que los hijos hagan o no buen papel en la empresa o que no se interesen en la misma; con esto nos expresan que prefieren reducir el negocio, llevando a un lado lo que le corresponde a los no interesados y continuando con quienes sí la aprecian.

Algo muy apoyado por el 67.2% de los directivos de las empresas familiares es que los fundadores siempre deben tener una participación formal en la empresa y, mantenerse en el negocio apoyándolos y/o asesorándolos aunque los hijos o sucesores estén activos es el criterio del 40.8% de los encuestados.  Reina el criterio en el 53.9% de ellos que mientras más familiares se encuentren laborando en la empresa, la misma será más fuerte.

Sabido que la mayor parte de las empresas nacionales son pequeñas y medianas, en ellas también encajan las empresas familiares, con reducido número de empleados adicionales a los miembros de la familia involucrados.  El 71.9% de las empresas familiares encuestadas cuentan con menos 10 empleados en adición a los familiares que trabajan en ella.   Pero así como se prefiere que la empresa quede en manos de la familia o desaparezca a que pase a manos de cualquiera de sus empleados; también el 35.6% de los directivos están en la disponibilidad de otorgar acciones de la empresa a empleados claves, condicionando en un 45.6% que los niveles gerenciales deben pertenecer a la familia; sosteniendo este criterio sobre la base de que no se pierda el control del negocio y quienes manejen el mismo que no sean de la familia no quieran y puedan adueñarse de ella y menos en el período en que los sucesores estén creciendo y preparándose para asumir el negocio.

La creación de las jóvenes empresas familiares dominicanas ha sido luego que el 42.7% los fundadores de la misma han recibido preparación académica y en el 49.57% de los casos han tenido entre 2 y 5 años de experiencia en otras organizaciones   Si a partir de esas vivencias surgen las ideas de la creación del negocio, también se puede permitir a los sucesores adquirir preparación académica en las áreas de la industria en que compite el negocio, pero a la vez laborar desde el más bajo nivel de la empresa.   No podrá el hijo supervisar lo que no sabe ejecutar y su crecimiento personal irá acorde a mayores aportes que podrá realizar al crecimiento de la empresa.  Por igual los empleados podrán ver que a pesar de ser parte de la familia, no por ser hijo del dueño escala posiciones gerenciales, sino que ha sabido empaparse del manejo del negocio y domina los pasos a seguir para su consolidación y postergación.

El 60.7% de las empresas familiares dominicanas consideran que debe haber un criterio para decidir la entrada o salida de los familiares a la empresa, pero no lo escriben, justifican ni realizan; es decir, ni se intenta realizar planes de sucesión.  Un 75.3% de los encuestados no busca siquiera conclusiones de lo que esta investigación sugiere así como tampoco el 73.5% se interesa en el seguimiento que pudiera dársele a su empresa para perpetuar su existencia.

Conclusiones

Hemos visto al analizar los datos de esta investigación que fundadores de las empresas familiares dominicanas desean que sus hijos entren al negocio desde temprana edad; sin embargo no orientan ni su motivación ni su preparación académica para que los hijos se involucren en el negocio de la familia.

Contrario a lo planteado anteriormente por varios autores los empresarios familiares entienden que todos los hijos tienen derecho sobre el negocio y por tanto debe dársele participación estén o no estén activos en la empresa.

No existe planificación de la sucesión.   Podríamos concluir de las respuestas obtenidas que las empresas familiares dominicanas se encuentran en su generalidad en esa mitad de negocios que no realiza planes de sucesión y que deja en manos del tiempo el futuro de su familia y negocio.  La familia plantea que se debe mantener el control del negocio aun a expensas de crecimiento del mismo.

Recomendaciones

Necesitamos en República Dominicana mayor preparación y capacitación en cuanto al manejo y la sucesión de las empresas familiares. Por esto nuestras empresas familiares dominicanas deben acudir a la firme decisión de hacer en vida y por buenos pasos, lo que luego podrá arrepentirse; pues no sólo es la desaparición del negocio, sino muchas veces la separación y enemistad de la familia

Por ende nuestras jóvenes empresas familiares han de prepararse para sobrevivir las diferentes etapas que se les presenten analizando concienzudamente su posición ante la sucesión y adoptando las medidas de lugar.  En las empresas familiares dominicanas es preciso reforzar su criterio de que no se debe orientar o motivar a los hijos.  Tras estar de acuerdo en que hay que involucrarlos a la empresa desde jóvenes, también se debe orientar su educación académica a las necesidades de la empresa.  

Planteamos para estudios posteriores investigar qué volumen de los empleados  dominicanos están dados por las empresas familiares, pues resulta cuesta arriba, que se creen empresas con duración de apenas lo que viven sus creadores.   De igual manera proponemos identificar el impacto de la capacitación de los miembros de la familia y la experiencia previa en otras empresas sobre la tasa de éxito de la gestión del negocio de la segunda o posteriores generaciones.

 Tomemos pues las medidas de lugar para que en esta isla habitada  por numerosos emprendedores y creativos ciudadanos que constantemente están formando un negocio, para que de lograr bases para desarrollar la empresa en sus años de fuerte trabajo, tomen las medidas de lugar para que se postergue su duración generación tras generación.

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